top of page
  • Skribentens bildHelena Eketrapp

Borde inte alla organisationer vara smarta och använda sin fulla potential?

Uppdaterat: 2 aug. 2023

Jag har under många år jobbat med att hjälpa organisationer att bli "den där lärande och utvecklande" organisationen med engagerade medarbetare, ofta med hjälp av olika teknikplattformar. Frustrerande nog tycker inte jag att vi kommer så långt som vi borde. Med tiden har jag har blivit allt mer intresserad av vad det är som hindrar utvecklingen - min magkänsla har alltid varit att det inte borde vara så himla svårt att nå längre, att vi krånglar till saker i onödan. Jag har observerat, intervjuat och frågat medarbetare och ledare i olika organisationer och såklart läst, lyssnat, reflekterat och diskuterat med andra för att knäcka koden för hur vi kan bli smartare.


Hur kan vi utveckla den smarta organisationen som använder sin fulla potential?

Det jag är både fascinerad och bekymrad över är:

  1. Att det är så få, även bland chefer och top-management, som verkligen har en känsla för sin verksamhets övergripande syfte, dvs organisationens existensberättigande – “varför finns vi” (mer än att tjäna pengar).

  2. Att det är så få som verkligen förstår eller bryr sig om kunderna på djupet. Som har empati för kunden och som ödmjukt jobbar för att kunden verkligen får värde av det som hen ”köper”. Som på riktigt vill bidra till att kunden blir mer framgångsrik (och kunden kan ju faktiskt finnas inom organisationen). OCH hur ska man kunna förstå kundens resa om man sitter ”instängd” i sin silo (=avdelning) och inte ser helheten? och det hänger ihop med ...

  3. Att vi är så fast i hur vi alltid har gjort och lever i en falsk trygghet i att det som funkat tidigare är det bästa receptet även för framtiden. Att vi innerst inne inte är speciellt öppna för nya idéer om hur arbetet kan utföras utan att vi lever hårt i våra befintliga processer, rutiner och i att använda befintliga verktyg.

  4. Att vi faktiskt fortfarande är rätt så dåliga på att utnyttja teknikens möjligheter, på riktigt, framför allt internt. Vi kan lägga kraft på att utveckla digitala lösningar för våra kunder men är inte speciellt bra på att internt i organisationen använda teknikens möjligheter för att driva förändring och göra saker på ett annat, smartare, snabbare sätt. Det är såklart att vi inför robotar och AI, men de verktyg som vi människor använder i vårt dagliga jobb hamnar ofta i skymundan. Och har vi verktygen så räcker vår digitala mognad inte till för använda verktygens fulla potential.Eller, ärligt talat så ser jag ofta att det är engagemanget och viljan att anstränga sig det där lilla extra som är en stor bidragande orsak till den digitala omognaden, dvs vi skulle kunna men har inte riktigt lust och energin!

  5. Trögheten jag möter i många organisationer beroende på att man är så fast i sina strukturer och makthierarkier skapar successivt en allt mer långsam och trött organisation där besluten sitter högt upp i organisationen istället för hos dom som vet och kan och som kan göra skillnad (dvs de som gör jobbet). Att jobba agilt är en trend men om vi lägger på den på befintliga strukturer så blir det bara en ytterligare belastning. Jag är rätt så fascinerad av alla dessa komplexa modeller och transformations program som ofta läggs på uppifrån. Organisatorisk agility handlar ju om förmåga att anpassa och förflytta sig snabbt och med enkelhet och flytta ut mandatet att fatta beslut. Min känsla och erfarenhet är att många Agila program och metoder ofta bara skapar en ännu mer top-down styrd och svårförflyttad koloss av organisationen (och absolut inte mer engagemang hos medarbetarna).

  6. Att vi inte samarbetar på ett sätt som tar tillvara hela organisationens kraft, mångfald och “kollektiva intelligens”. Att människor istället väljer att samarbeta med de som sitter närmast (organisatorisk och kanske fysisk), och de som man gillar och tänker likadant som man själv gör. Detta hindrar att olika perspektiv och synsätt tas tillvara på, för att t.ex. kunna fatta bättre beslut. Och det bidrar också till att silos-kulturen och“vi-och-dom" känslan rotar sig allt hårdare in organisationen. Rädslan för att ge och ta feedback, eller i många falla bara ovanan, begränsar också samarbetet. Outtalade känslor och åsikter hindrar samarbetet att utvecklas positivt, istället skapas spänningar och irritation.

  7. Tillit och transparens måste ju ändå vara nyckeln till att skapa lust och vilja att göra ett bra jobb. Men oj så ofta jag stöter på organisationer där tilliten saknas. Ledningen litar inte fullt ut på organisationen, chefer har inte tillit till sina medarbetare, medarbetare har inte tillit till sina chefer (eller ledningen) och kollegor har inte tillit till varandra … Det i sin tur medför att vi inte är transparent med mål, beslut, vad vi gör eller med vad vi tycker (feedback). Vi bevakar istället vårt “egna”och håller hårt i vår maktposition (vilket inte behöver handla om en chefsposition utan kan t.ex. vara vår kunskap eller våra smarta idéer som vi väljer att inte dela). Utan tillit vågar vi inte heller släppa på ansvaret att fatta beslut utan göder istället “Command-and-control" kulturen. Och bristen på tillit påverkar ju också nästa reflektion, utan tillit kommer människorna i organisationen aldrig växa.

  8. Tron på att jag och alla andra kan och viljan att verkligen att anstränga sig för att lära och att hela tiden utvecklas för att kunna göra ett änne bättre jobb”, dvs det som kallas Growth mindset, kan tyckas finnas i organisationen men i många fall, när man skrapar på ytan så finns det inte på djupet förutom kanske hos några få passionerade medarbetare. Det där att testa, lära och modifiera är få som har energin eller lusten till, och om inte tilliten finns i organisation så vågar vi inte prova oss fram genom lärande heller – det är ju helt enkelt inte tillåtet att göra fel.

  9. Lärande är grunden för ett företags framgång - att alla människor i organisationen utvecklas, lär sig och bidrar till företagets utveckling och innovationskraft. Men varför är det mesta lärande formaliserat till kurser som i princip är helt frikopplade från det dagliga arbetet och framför allt från organisationens strategiska mål? Inget fel på kurser – vi kan lära oss massor med bra saker – men finns inte kopplingen till vardagen och dit organisationen ska, eller om inte utrymme finns för att få använda den nya kunskapen, rinner ju hela investeringen ut mellan fingrarna. Snacka om resursslöseri.

Och kanske den största insikten – att alla punkter ovan hänger ihop och påverkar varandra. Det går liksom inte att få en sak att fungera fullt ut om inte övrigt funkar.


Det pågår såklart massor med bra initiativ på olika nivåer, i olika former och format, men allt för ofta tycks vi inte verka utifrån ett holistiskt angreppssätt på organisationen. Jag fascineras också över att vi ofta verkar se organisationen som en maskin (som behöver bränsle = enstaka kick-off:er/projekt) istället för en levande organism besående av människor som hela tiden, dygnet runt, växer och utvecklas. Allt för ofta är initiativen en “one-and-done" aktiviteter istället för något ständigt pågående (always-on).


Ett exempel: Många fokuserar idag på agil transformation. Men om vi inte samtidigt skapar tillit och transparens, reducerar hierarkier och flyttar ut beslutsmandatet så kommer den agila satsningen troligen bara bli som en ny bränsle tankning, den kan räcka ett tag men sen har vi bara utvecklat vår maskin till att kräva ännu mer bränsle. Många satsningar som görs är också rätt så komplexa vilket i sin tur, konstigt nog (eller kanske inte konstigt?), bara verkar förstärka befintliga arbetssätt, strukturer, hierarkier etc.


70% of large-scale change programs don’t reach their stated goals - Forbes.

Jag tror på att nyckeln är att skapa medvetenhet och delaktig bland människorna i organisationen. Då kan vi skapa en organisation som använder sin fulla potential, utan komplexa modeller eller program. Om organisationen börjar röra sig i rätt riktning så kommer människorna i den se till att utvecklingen fortgår dag efter dag för all framtid (utan dyra och komplexa program och konsulter). Ett holistiskt och smart angreppsätt med människan i centrum och enkelhet måste ju ändå vara nyckeln! Jag skulle vilja se mer mod att experimentera och våga ta nästa stora kliv i hur vi designar våra organisationer. Och att inte att fokusera på att rädda det vi kan förlora, utan istället fokusera på det som vi kan vinna. Då snackar vi om att vara SMART!



Helena Eketrapp, VD och grundare SpryHouse


 

Med SpryHouse vill vi ta dig på en resa, där vi ser hela organisationen, tar med alla på resan och reser på ett enkelt och smart sätt.


Det är svårt att veta resultatet men vi vet att vi är på rätt väg när alla i organisationen:


... drar åt samma håll (istället för att springa på olika spår)


... fokuserar på och bidrar till kundernas framgång (istället för internt fokus)


... anpassar arbetssätt, prioriterar och väljer bort (istället för att göra allt och på samma sätt som vi alltid har gjort)


... proaktivt använder ny teknik för att driva förändring och digitaliserar där det ger värde (istället för att hålla fast vid befintliga lösningar)

... fokuserar på enkelhet och snabbhet, samarbetar tvärs över avdelningar och river silos (istället för att värna om maktstrukturer)

... är bättre tillsammans, inkluderar och väljer teamet (istället för individen)

... är transparenta, ger mandat och tar ansvar (istället för rapportering och övervakning

... ser utmaningar (istället för problem). Testar, lär och modifierar (istället för planerar, instruerar och exekverar)


... lär och utvecklas kontinuerligt och i linje med organisationens mål (istället för som isolerade aktiviteter)


En organisation som fungerar så, kallar vi en SPRY ORGANISATION.

En SPRY organisation är snabbrörlig och full av liv och energi. Den växer hållbart och hälsosamt. Den drivs av sitt syfte, fokuserar på att leverera resultat och längtar hela tiden efter att leverera mer värde.
Sustainable • Purpose-driven • Result • Yearn

151 visningar

Comments


bottom of page