Varför har vi så mycket att göra när vi levererar så lite verkligt värde?
Uppdaterat: 2 aug.
Sitter du i möten hela dagarna? Ägnar du din tid åt rapporteringar, uppföljningar och avstämningar? Driver du eller deltar i många olika projekt och initiativ samtidigt?
Ännu en vecka fullmatad med Teamsmöten som avlöser varandra med avrapporteringar, uppföljningar och avstämningar. I mejlen, teamskanaler och på intranätet flödar information som du behöver svara på, tycka till om, inrapportera och framför allt, olika initiativ som ska hanteras. Tiden är knapp med korta deadlines. Du har fullt upp med att hantera det som är och förmår knappt stanna upp för och tänka och reflektera.
Känner du igen dig? I så fall är det stor sannolikhet att din organisation styrs kortsiktigt med fokus på finansiella mål i stället för att fokusera på att leverera värde till era kunder och skapa betydelse för omvärlden.
Många organisationer drabbas av det som kallas för ”initiative overload”. Det är ett fenomen som har eskalerat senaste åren enligt Rose Hollister och Michael D Watkins, författare till HBR-artikeln ”Too many projects”. Om "strategins essens är att välja vad man inte ska göra", så är essensen av utförande att inte fortsätta göra ”det som väljs bort”. Det kan låta enkelt, men de flesta organisationer kämpar för att döda initiativ, även de som inte längre stödjer organisationens strategi. Omedvetna om den kumulativa påverkan eller oviljan att skiljas från projekt (som kanske blivit ”en baby”) eller bådadera samlar ledare på sig fler och fler uppdrag och förväntar sig sedan att teamen ska utföra uppdragen. Produktivitet, engagemang och prestation tenderar att bli lidande. Dessutom är risken stor att människor blir utmattade eller väljer att lämna organisationen.
Fig. Du slits mellan många olika initiativ och projekt samtidigt och får svårt att hinna lyfta blicken och reflektera över vad som är värdeskapande på riktigt för dina kunder.
”Initiative overload” är ett symptom på att organisationer sitter fast i strukturer från förr. Strukturer där framgång och tillväxt mäts med korta finansiella mål vilket uppmuntrar och leder till kortsiktiga åtgärder. Det dyker upp ett problem och vi startar ett nytt initiativ, det dyker upp ett till problem – vi starta ett nytt initiativ, det dyker upp en möjlighet – vi startar ett nytt initiativ och så vidare …
Fig. Kortsiktigheten bidrar till att organisationen svarar reaktivt på olika problem och möjligheter som dyker upp, så kallad initiative overload.
De här gamla strukturerna från förr uppmuntrar också till silomentalitet med allt vad det innebär. I ivern att bidra, vara relevant och hänga med i digitaliseringen med mera tas en mängd olika initiativ fram i respektive silo. Varje silo har begränsad överblick över helheten och lanserar initiativ på initiativ. Allt med förväntan om att det omhändertas ute i verksamheten som nu har fullt upp med att hantera det som är och leverera på de kortsiktiga målen. I ett försök att behålla det som varit, och i många fall slåss om marknadsandelar i mogna branscher, läggs fokus på att effektivisera, digitalisera och automatisera dagens processer och arbetssätt.
I ett försök att behålla det som varit läggs fokus på att effektivisera, digitalisera och automatisera dagens processer och arbetssätt.
Fokus blir på att hantera ”här och nu” i stället för att vara öppen mot förändringar i omvärlden.
I en sådan här organisation styrs fokus i verksamheten till att hantera här och nu i stället för de förändringar som sker i en alltmer dynamisk omvärld. Vi behöver istället lägga tid på att lära oss nya saker, utveckla nya sätt att leverera värde på och hitta nya vägar för att ligga i framkant i en marknad som förändras.
Mark Johnson, författare till boken Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth, menar att organisationer behöver ändra beteende och faktiskt avsätta tid att lägga på framtiden - lyssna in, observera och fundera över hur värdeerbjudandet skulle kunna vara annorlunda och var möjligheter till det kan uppstå. Och utifrån det göra medvetna val, allokera resurser till experimenterande och lärande där vi kontinuerligt återbesöker framtiden och tolkar och kalibrerar det vi upptäcker.
Då vi tidigare gick till jobbet för att lära oss att göra ett jobb, är att själva ”lärandet” nu en del av jobbet. När vi investerar i vårt lärande skapar vi långsiktighet i det vi gör. Om vi får in lärandet i vardagen blir vi bättre på att ifrågasätta om vi gör rätt saker, och om vi gör saker på rätt sätt! Vi tränar oss i att ständigt ställa frågan ”kommer det jag gör skapa värde för min ”kund”, i morgon och i framtiden?” Och ”finns det andra sätt jag kan skapa det där värdet på, som kanske är bättre än så jag brukar göra ?”
I HBR-Artikeln Make Learning a Part of Your Daily Routine beskrivs förmågan att avlära, lära om och lära nytt avgörande för långsiktig framgång. I artikeln beskrivs också flera tekniker för att få in lärandet som en naturlig del i vardagen.
Vi behöver bli bättre på att prioritera bort – inte bara att prioritera
Ofta pratar vi om vikten att prioritera men det kanske snarare är förmågan att prioritera bort som är viktig. Att göra medvetna val handlar om att använda vår förmåga till perspektiv för att bedöma vad som är angeläget och ägna oss åt det som skapar värde och som bygger för framtiden. Först då kan vi skapa ett hållbart, dynamiskt och långsiktigt sätt att arbeta som främjar hållbar tillväxt på riktigt. Det kräver också ett annat sätt att leda och organisera oss där lyssnande, lärande, dialog och medskapande utgör centrala principer. Medarbetare idag vill inte bara vara utförare utan de vill snarare kunna göra skillnad för världen genom att bidra till något större och något bättre.
Vi behöver jobba utifrån och in och från framtiden och tillbaka
Genom att jobba utifrån och in, från framtiden och tillbaka blir vi förberedda, robusta och anpassningsbara för de förflyttningar vi står inför. Det ger oss också valmöjligheter trots den osäkerhet och komplexitet vi kommer att möta på vägen.
Fig. Att arbete enligt principerna ”Future-back” och ”Outside-in” säkrar vi att våra organisationer är relevanta idag och förblir relevanta I framtiden.
Alla dessa faktorer bidrar till att organisationen tappar sin genomförandekraft och förmågan att exekvera på de goda idéerna. Detta trots att alla i organisationen kämpar hårt, presterar högt och trots att både viljan och engagemanget finns där. Men, successivt så blir organisationen utmatad och gnistan och stoltheten försvinner. Detta händer såklart inte över en natt - tyvärr kanske - då det i sin tur gör att vi vänjer oss långsamt vid situationen, kanske helt omedvetet. Vi blir som grodan i grytan som långsamt, långsamt värms upp - till slut kokas vi levande utan att vi reagerat.
Använder din organisation hela sin potential?
Använder din organisation hela sin potential? Eller finns det saker som hindrar er från att växa?
Tänk om du visste att din organisation bara nådde 40% av sin fulla potential? Skulle det inte förändra hur du tänkte på strategi?
Med hjälp av vår quizz får du hjälp att hitta din organisations största hinder att växa och innovera.
SpryHouse har baserat på forskning, identifierat nio motor som beskriver de förutsättningar och förmågor som är gemensamma för organisationer som har lyckats bygga långsiktigt värde och en sund och varaktig tillväxt och vad organisationer kan göra för att öka dess mognadsgrad. Läs mer här …
På SpryHouse hjälper vi organisationer att transformeras till lärande organisationer, frigöra outnyttjad potential och omvandla det till förmåga, engagemang och innovationskraft som skapar värde på riktigt och till alla intressenter.
Vår tes är att många företag använder maximalt 40% av sin fulla potential. Vi tror på att alla organisationer kan frigöra mer potential och växa hållbart, hälsosamt och värdeskapande.