Sitter du i möten hela dagarna? Ăgnar du din tid Ă„t rapporteringar, uppföljningar och avstĂ€mningar? Driver du eller deltar i mĂ„nga olika projekt och initiativ samtidigt?
Ănnu en vecka fullmatad med Teamsmöten som avlöser varandra med avrapporteringar, uppföljningar och avstĂ€mningar. I mejlen, teamskanaler och pĂ„ intranĂ€tet flödar information som du behöver svara pĂ„, tycka till om, inrapportera och framför allt, olika initiativ som ska hanteras. Tiden Ă€r knapp med korta deadlines. Du har fullt upp med att hantera det som Ă€r och förmĂ„r knappt stanna upp för och tĂ€nka och reflektera.
KÀnner du igen dig? I sÄ fall Àr det stor sannolikhet att din organisation styrs kortsiktigt med fokus pÄ finansiella mÄl i stÀllet för att fokusera pÄ att leverera vÀrde till era kunder och skapa betydelse för omvÀrlden.
MĂ„nga organisationer drabbas av det som kallas för âinitiative overloadâ. Det Ă€r ett fenomen som har eskalerat senaste Ă„ren enligt Rose Hollister och Michael D Watkins, författare till HBR-artikeln âToo many projectsâ. Om "strategins essens Ă€r att vĂ€lja vad man inte ska göra", sĂ„ Ă€r essensen av utförande att inte fortsĂ€tta göra âdet som vĂ€ljs bortâ. Det kan lĂ„ta enkelt, men de flesta organisationer kĂ€mpar för att döda initiativ, Ă€ven de som inte lĂ€ngre stödjer organisationens strategi. Omedvetna om den kumulativa pĂ„verkan eller oviljan att skiljas frĂ„n projekt (som kanske blivit âen babyâ) eller bĂ„dadera, sĂ„ samlar ledare pĂ„ sig fler och fler uppdrag och förvĂ€ntar sig sedan att teamen ska utföra uppdragen. Produktivitet, engagemang och prestation tenderar att bli lidande. Dessutom Ă€r risken stor att mĂ€nniskor blir utmattade eller vĂ€ljer att lĂ€mna organisationen.
Fig. Du slits mellan mÄnga olika initiativ och projekt samtidigt och fÄr svÄrt att hinna lyfta blicken och reflektera över vad som Àr vÀrdeskapande pÄ riktigt för dina kunder.
âInitiative overloadâ Ă€r ett symptom pĂ„ att organisationer sitter fast i strukturer frĂ„n förr. Strukturer dĂ€r framgĂ„ng och tillvĂ€xt mĂ€ts med korta finansiella mĂ„l vilket uppmuntrar och leder till kortsiktiga Ă„tgĂ€rder. Det dyker upp ett problem och vi startar ett nytt initiativ, det dyker upp ett till problem â vi starta ett nytt initiativ, det dyker upp en möjlighet â vi startar ett nytt initiativ och sĂ„ vidare âŠ
Fig. Kortsiktigheten bidrar till att organisationen svarar reaktivt pÄ olika problem och möjligheter som dyker upp, sÄ kallad initiative overload.
De hÀr gamla strukturerna frÄn förr uppmuntrar ocksÄ till silomentalitet med allt vad det innebÀr. I ivern att bidra, vara relevant och hÀnga med i digitalisering och andra trender, tas en mÀngd olika initiativ fram i respektive silo.
Varje silo har samtidigt begrÀnsad överblick över helheten och lanserar initiativ pÄ initiativ utan samordning med andra silos. Allt med förvÀntan om att det omhÀndertas ute i verksamheten. Men verksamheten har redan fullt upp med att hantera det som Àr och leverera pÄ de kortsiktiga mÄlen.
I ett försök att behÄlla det som varit, och i mÄnga fall slÄss om marknadsandelar i mogna branscher, lÀggs fokus pÄ att effektivisera, digitalisera och automatisera dagens processer och arbetssÀtt.
I ett försök att behÄlla det som varit lÀggs fokus pÄ att effektivisera, digitalisera och automatisera dagens processer och arbetssÀtt.
Fokus blir pĂ„ att hantera âhĂ€r och nuâ i stĂ€llet för att vara öppen mot förĂ€ndringar i omvĂ€rlden.
I organisationer, som fungerar som beskrivs ovan, styrs fokus i verksamheten till att hantera hÀr och nu i stÀllet för att möta de förÀndringar som sker i en alltmer dynamisk omvÀrld. Det hindrar organisationer att lÀgga tid pÄ att lÀra sig nya saker, utveckla nya sÀtt att leverera vÀrde pÄ och hitta nya vÀgar framÄt, vilket Àr en förutsÀttning för att ligga i framkant i en marknad som förÀndras.
Mark Johnson, författare till boken Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth, menar att organisationer behöver Àndra beteende och faktiskt avsÀtta tid att lÀgga pÄ framtiden - lyssna in, observera och fundera över hur vÀrdeerbjudandet skulle kunna vara annorlunda och var möjligheter till det kan uppstÄ. Och utifrÄn det göra medvetna val och allokera resurser till experimenterande och lÀrande. Organisationer behöver kontinuerligt Äterbesöka framtiden och tolka och kalibrera det man upptÀcker.
DĂ„ vi tidigare gick till jobbet för att lĂ€ra oss att göra ett jobb, Ă€r att sjĂ€lva âlĂ€randetâ nu en del av jobbet. NĂ€r vi investerar i vĂ„rt lĂ€rande skapar vi lĂ„ngsiktighet i det vi gör. Om vi fĂ„r in lĂ€randet i vardagen blir vi bĂ€ttre pĂ„ att ifrĂ„gasĂ€tta om vi gör rĂ€tt saker, och om vi gör saker pĂ„ rĂ€tt sĂ€tt! Vi trĂ€nar oss i att stĂ€ndigt stĂ€lla frĂ„gan âkommer det jag gör skapa vĂ€rde för min âkundâ, i morgon och i framtiden?â Och âfinns det andra sĂ€tt jag kan skapa det dĂ€r vĂ€rdet pĂ„, som kanske Ă€r bĂ€ttre Ă€n sĂ„ jag brukar göra ?â
Vi behöver stĂ€ndigt stĂ€lla oss frĂ„gan âKommer det vi gör skapa vĂ€rde för vĂ„r âkundâ, i dag, i morgon och i framtiden? Finns det andra sĂ€tt vi kan skapa det dĂ€r vĂ€rdet pĂ„, som kanske Ă€r bĂ€ttre Ă€n sĂ„ som vi gör idag?â
I HBR-Artikeln Make Learning a Part of Your Daily Routine beskrivs förmÄgan att avlÀra, lÀra om och lÀra nytt avgörande för lÄngsiktig framgÄng. I artikeln beskrivs ocksÄ flera tekniker för att fÄ in lÀrandet som en naturlig del i vardagen.
Vi behöver bli bĂ€ttre pĂ„ att prioritera bort â inte bara att prioritera
Ofta pratar vi om vikten att prioritera men det kanske snarare Àr förmÄgan att prioritera bort som Àr viktig. Att göra medvetna val handlar om att anvÀnda vÄr förmÄga till olika perspektiv för att bedöma vad som Àr mest angelÀget. DÄ kan vi medvetet vÀlja att Àgna oss Ät det som skapar mest vÀrde och som bygger för framtiden. Först dÄ kan vi skapa ett hÄllbart, dynamiskt och lÄngsiktigt sÀtt att arbeta som frÀmjar hÄllbar tillvÀxt pÄ riktigt. Det krÀver ocksÄ ett annat sÀtt att leda och organisera oss dÀr lyssnande, lÀrande, dialog och medskapande utgör centrala principer. Medarbetare idag vill inte bara vara utförare, utan de vill kunna göra skillnad för vÀrlden genom att bidra till nÄgot större och nÄgot bÀttre.
Dagens medarbetare vill inte bara vara utförare! Man vill kunna göra skillnad för vÀrlden genom att bidra till nÄgot större och nÄgot bÀttre.
Vi behöver jobba utifrÄn och in och frÄn framtiden och tillbaka
Genom att jobba utifrÄn och in, frÄn framtiden och tillbaka blir vi förberedda, robusta och anpassningsbara för de förÀndringar vi stÄr inför. Det ger oss ocksÄ valmöjligheter trots den osÀkerhet och komplexitet vi kommer att möta pÄ vÀgen.
Fig. Att arbete enligt principerna âFuture-backâ och âOutside-inâ sĂ€krar vi att vĂ„ra organisationer Ă€r relevanta idag och förblir relevanta I framtiden.
Alla dessa faktorer bidrar till att organisationen tappar sin genomförandekraft och förmÄgan att exekvera pÄ de goda idéerna. Detta trots att alla i organisationen kÀmpar hÄrt, presterar högt och trots att bÄde viljan och engagemanget finns dÀr. Successivt sÄ blir organisationen utmatad och gnistan och stoltheten försvinner. Detta hÀnder sÄklart inte över en natt - tyvÀrr kanske - Vi vÀnjer oss lÄngsamt vid situationen, kanske helt omedvetet. Vi blir som grodan i grytan som lÄngsamt, lÄngsamt vÀrms upp - till slut kokas vi levande utan att vi reagerat.
AnvÀnder din organisation hela sin potential?
AnvÀnder din organisation hela sin potential? Eller finns det saker som hindrar er frÄn att vÀxa?
TÀnk om du visste att din organisation bara nÄdde 40% av sin fulla potential? Skulle det inte förÀndra hur du tÀnkte pÄ strategi?
SpryHouse har baserat pĂ„ forskning, identifierat nio motor som beskriver de förutsĂ€ttningar och förmĂ„gor som Ă€r gemensamma för organisationer som har lyckats bygga lĂ„ngsiktigt vĂ€rde och en sund och varaktig tillvĂ€xt och vad organisationer kan göra för att öka dess mognadsgrad. LĂ€s mer hĂ€r âŠ
PÄ SpryHouse hjÀlper vi organisationer att transformeras till lÀrande organisationer, frigöra outnyttjad potential och omvandla det till förmÄga, engagemang och innovationskraft som skapar vÀrde pÄ riktigt och till alla intressenter.
VÄr tes Àr att mÄnga företag anvÀnder maximalt 40% av sin fulla potential. Vi tror pÄ att alla organisationer kan frigöra mer potential och vÀxa hÄllbart, hÀlsosamt och vÀrdeskapande.