Blir vi mindre innovativa av att jobba på distans eller är det snarare så att vi inte lyckas skapa förutsättningar för innovation, oavsett om vi jobbar på distans eller på kontoret?
Med beslut om hävda corona restriktioner och Folkhälsomyndighetens begäran om att covid-19 inte längre bör klassas som en allmän- eller samhällsfarlig sjukdom börjar ett nytt kapitel ta form i arbetslivet post-pandemi. Frågan är om vi kommer att dra nytta av alla de lärdomar och insikter vi fått under de här åren eller kommer vi att gå tillbaka till hur det var före pandemin, möjligtvis med en liten större flexibilitet kring möjligheten till distansarbete?
Varför vill vi ha tillbaka våra medarbetare till kontoren?
Ett av de främsta argumenten för en återgång till kontoren är uppfattningen att vår förmåga att vara kreativa och innovera minskar om vi inte träffas fysiskt. Många saknar också den spontanitet och dynamik som uppstår på en arbetsplats i det fysiska mötet enligt rapporten Digital omställning till följd av covid-19, PTS-ER-2021:1. I de intervjuer som ligger till grund för rapporten framkommer det att personliga möten upplevs som väsentliga för att utveckla nya idéer och för att hålla medarbetare motiverade och fokuserade. Att utmaningen med distansarbete handlar mindre om att upprätthålla hög produktivitet och mer om att få team att känna samhörighet och skapa innovation visar också en studie från Microsoft där man tillfrågat 9000 personer på större företag inom Europa. Enligt studien så instämmer bara 29 % i påståendet att deras företag verkligen är innovativt om man väger samman strategi, produkter och tjänster vilket är lägre än tidigare studie innan pandemin då samma siffra var 41%. Studien How Leading Companies Are Innovating Remotely från MIT Sloan baserad på intervjuer med över 50 chefer under 2020 är inne på samma spår, att ledare tycker att det är utmanande att driva innovation och starta nya projekt på distans. Även om samarbete på distans mellan kollegor som regelbundet umgås med varandra fungerar bra, försvinner slumpmässiga kontakter (såsom vid kaffemaskinen eller i korridoren) och att dessa svaga band anses vara avgörande för innovation och kunskapsdelning i organisationer.
Så med den fakta i hand är det lätt att dra slutsatsen att vi behöver vara på kontoret för att vara kreativa och innovativa. Och det är ju där på kontoret som de sätt som vi har lärt oss leda och styra verksamheter fungerar!
Vi håller fast i det som varit framgångsrikt tidigare
På samma sätt så utgår många av de verktyg vi fortfarande använder i vårt arbete att vi arbetar fysiskt tillsammans. Vi håller alltså kvar i det som har varit framgångsrikt, de sätt som format organisationen tillbaka i tiden och som har trimmats över tid för att fungera bra. Så det kanske inte är så konstigt att vi känner oss bekväma att leda på kontoret, för där fungerar arbetssätten och verktygen som vi använt oss av förut.
Att vi håller fast i det som varit framgångsrikt tidigare är ett vanligt förhållningssätt i de flesta organisationer och en av de främsta anledningarna till att vi hamnar i den så kallade kortsiktighetsfällan. Styrda av rädslan att tappa den innovativa förmågan, men kanske också lika mycket för att stilla vårt behov av kontroll, organiserar vi oss för fysiska sammanhang med målet att få in medarbetare till kontoren.
Dags att omdefiniera hur vi skapar förutsättningar för innovation
Men, borde vi inte ta tillfället i akt och dra nytta av de lärdomar och insikter vi nu fått i och med allt distansarbete under pandemin? Och utifrån det omdefiniera hur vi skapar förutsättningar för innovation och kreativitet?
Ravi Gajendran, professor of global Leadership and Management vid Florida International University menar att frågan som organisationer står inför idag inte handlar om huruvida innovation är bättre fysiskt eller via distans utan den verkliga frågan är hur ledare kan organisera team på distans så att de blir mer innovativa.
The question facing companies today is not whether innovation is better done in-person or via remote teams. The real question now is how can leaders organize remote teams to be innovative. - Ravi Gajendran, professor of global Leadership & Mng
I de organisationer som enligt Microsofts studie upplever sig ha en hög innovationsgrad pekar svaren från medarbetare att det beror på faktorer som egentligen inte alls handlar om vi är på kontoret eller inte. I organisationer med hög innovationsgrad upplever man högre grad av mandat att fatta beslut, att det är mer positivt att göra sin röst hörd och säga sin mening och det är ok att begå misstag, jämfört med övriga organisationer.
Fig. I organisationer med upplevd hög innovationsgrad pekar svaren på att främjande faktorer inte är kopplade till om vi är på kontoret eller arbetar på distans. Grafen är fritt sammanställt från Microsoft studien nämnd ovan.
Andra faktorer som påverkar upplevd innovationsgrad enligt samma studie är att du som medarbetare blir sedd och bekräftad, att ledningen har en förmåga att kommunicera en tydlig och samlad bild av vart organisationen är på väg och att det finns en öppenhet och transparens över hela organisationen på alla nivåer.
En gemensam nämnare för samtliga faktorer som beskrivs i studien är att de förutsätter en psykologiskt trygg miljö. Psykologisk trygghet verkar alltså vara en avgörande förutsättning för innovation.
En förutsättning för att skapa innovation är en psykologisk trygg miljö.
Hybrida och distans team är mer innovativa om rätt förutsättningar finns på plats
I artikeln Remote Work Can Be Better for Innovation Than In-Person Meetings i Scientific American så påstår Dr. Gleb Tsipursky, att hybrida och team på distans är i framkant vad gäller innovation. Tsipursky menar att dessa kan komma att konkurrera ut fysiska möten om vi tar till oss nya arbetssätt och designar för hur samarbetet ska fungera inom och utanför organisationen, oavsett om vi möts fysiskt eller på distans.
Tsipursky anser att det största hindret ligger i att ledare sitter fast i gamla metoder för att driva innovation och helt enkelt inte har undersökt och tagit till sig nya bättre förhållningssätt som passar virtuell innovation. Det som händer är att ledare gör felbedömningar utifrån det som kallas kognitiv bias, det vill säga där tolkning görs utifrån individens förutfattade uppfattning och verklighet. Det kan till exempel handla om att känna motvilja mot nya arbetssätt eller innovationsmetoder (för att man sitter tankemässigt fast i den tidigare metoden) eller om att söka bekräftelse för att förstärka sin egen existerande uppfattning, men avvisa de som strider emot.
Hur kan vi skapa bättre förutsättningar för innovation, oavsett var vi jobbar?
I artikeln How Leading Companies Are Innovating Remotely lyfts ett antal framgångsfaktorer fram som avgörande för att skapa innovation; vi behöver designa och skapa struktur för distansarbete och samarbete. Vi behöver vända upp-och-ner på makt och status i organisationen så att allt och alla fokuserar på att stötta team med kundkontakt. Vi behöver gå ifrån ledarskap som bygger på command och control och istället arbeta tillsammans för att skapa närhet och generera värde för kunden där var och en får, och känner ett ägandeskap över kundrelationen. En sista framgångsfaktor som lyfts är transparens, där alla kan följa utvecklingen som sker.
Vi kan sammanfatta dessa förutsättningar i tre huvudsakliga områden. Om vi fokuserar på att få dessa på plats kanske vi inte behöver bekymra oss om medarbetarna är på kontoret 1 dag, 3 dagar eller 5 dagar i veckan.
1. Designa hur vi arbetar och samarbetar
Genom att bedriva avsiktligt samarbete blir medvetenheten om ”vem som vet vad” och organisationens samlade kunskap mer allmänt tillgängligt samt att organisationens kollektiva intelligens ökar. Att bedriva avsiktligt samarbete är en viktig egenskap hos digitala mogna organisationer och ökar för förmågan till konstruktiv inkludering av olika perspektiv. Genom att till exempel hålla så kallad asynkron brainstorming, med olika skeden anpassade till virtuella möten, visar studier att det är sannolikt att ett virtuellt möte genererar fler nya idéer oavsett gruppens storlek medan det är motsatt förhållande när vi träffas fysiskt. Dessutom så skapas bättre förutsättningar för de allra flesta gruppmedlemmar när man balanserar vad som är att föredra på ett personligt plan utifrån om du är introvert eller extrovert, optimist eller pessimist samt att maktstrukturer suddas ut. Perspektiv som behöver tas på allvar, inte minst i arbetet med inkludering.
2. Öppet och transparent ledarskap
Enligt Lucia Crevani, forskningsledare vid Mälardalens Universitet ställer det här nya sättet att jobba, dvs förändringen av den fysiska arbetsplatsen, högre krav på ledare i organisationen. Där det traditionella kontoret skapade ett tydligt sammanhang måste nu organisationer aktivt skapa och designa ett nytt sammanhang så att inte helheten tappas bort när vi sitter ensamma på distans eller har fokus på enskilda aktiviteter i det aktivitetsbaserade kontoret. Transparens och ett öppet ledarskap blir ännu mer centralt när vi inte sitter på samma fysiska plats eftersom det omfamnar principer som inkludering, gemenskap och att länka medarbetare både till varandra och mot ett större delat mål och syfte. Läs mer om Öppet ledarskap
3. Det gemensamma syftet och känslan av att skapa värde
Det kollektiva sammanhanget menar Lucia är viktigt för att vi ska uppnå en känsla av mening vilket i sin tur ökar våra möjligheter till att uppnå vårt gemensamma övergripande mål. I syftesdrivna organisationer där det är tydligt vilket värde organisationen tillför till omvärlden blir det basen för det kollektiva sammanhanget. Det förklarar hur människor som är involverade i organisationen gör skillnad för sina kunder och för samhället i stort, vilket i sin tur skapar meningsfullhet och engagemang hos medarbetarna. Det är också nyckeln till att skapa en empatisk organisation.
Största hotet är att vi inte lärt oss någonting
Det fysiska mötet kommer fortsätta vara viktigt, det är vi nog alla överens om. Poängen är inte att vi inte ska ses fysiskt utan snarare att vi behöver ta till oss de insikter och lärdomar vi samlat på oss och omvandla dem till nya strategier för framtiden. Nu är det ett unikt läge att omdefiniera det sätt vi arbetar och organiserar oss på och istället ta ett holistiskt perspektiv som stödjer innovation och tillväxt. Den största risken är inte att det blir fel, den största risken är att vi inte gör något eller är för långsamma i vår transformering.
Den största risken är inte att det blir fel, den största risken är att vi inte gör något!
Använder din organisation hela sin potential?
Använder din organisation hela sin potential? Eller finns det saker som hindrar er från att växa?
Tänk om du visste att din organisation bara nådde 40% av sin fulla potential? Skulle det inte förändra hur du tänkte på strategi?
Med hjälp av vår quizz får du hjälp att hitta din organisations största hinder att växa och innovera.
SpryHouse har baserat på forskning, identifierat nio motor som beskriver de förutsättningar och förmågor som är gemensamma för organisationer som har lyckats bygga långsiktigt värde och en sund och varaktig tillväxt och vad organisationer kan göra för att öka dess mognadsgrad. Läs mer här …
På SpryHouse hjälper vi organisationer att transformeras till lärande organisationer, frigöra outnyttjad potential och omvandla det till förmåga, engagemang och innovationskraft som skapar värde på riktigt och till alla intressenter.
Vår tes är att många företag använder maximalt 40% av sin fulla potential. Vi tror på att alla organisationer kan frigöra mer potential och växa hållbart, hälsosamt och värdeskapande.