Är det inte dags att säga ADJÖ till ”Hur-har du-presterat-utvärderingar" och säga HEJ till ”Hur-kan-du-påverka-mål" ?
Vår nyfikna, snabbrörliga och oförutsägbara framtid efterfrågar mer entreprenörsanda i våra organisationer och att vi slutar fokusera på prestation och vänder blicken mot det som har riktig påverkan istället.
Alla organisationer som jag jobbar med pratar om hur man ska möta framtiden; Hur man kan bli en ännu mer attraktiv för sina kunder genom innovativa och värdeskapande produkter och tjänster? Hur man kan bli en ännu mer attraktiv arbetsgivare? Och så vidare ... Och allting ska så klart drivas på ett hållbart sätt, både ur ett miljö-, socialt och ekonomiskt perspektiv.
Samtidigt ser jag att många företag kämpar utan att egentligen komma framåt speciellt mycket då man sitter fast i gamla strukturer och maktobalanser, vilket i sin tur hindrar en hållbar utveckling. Och i osäkra tider som nu med pandemin ramlar vi gärna tillbaka till ännu mer traditionella sätt att leda genom att försöka kontrollera tillvaron och micro-styra och följa upp på detaljnivå. Även om vi säger oss jobba agilt så är det i många fall något vi lagt ovanpå befintliga strukturer vilket innebär att det är lätt att ramla tillbaka. Och i många fall ganska omedvetet faktiskt.
Även om det på många sätt är logiskt att vi går in och styr när det är osäkra tider och vi inte har kontroll på tillvaron, så behöver vi våga göra precis tvärtom!
Jag ser allt för ofta ledare som försöker påverka komplexa, snabbrörliga och oförutsägbara situationer utan att riktigt lyssna på sina medarbetare, även om det är medarbetarna som sitter närmast kunderna och produkterna. Detta riskerar i slutändan att bli kontra-produktivt.
Istället för att styra behöver vi stärka våra medarbetare att ta ägarskap över sin egen arbetssituation, sin utveckling och sina mål, och hur de kan påverka och bidra till företagets framtid. Vi behöver uppmuntra varje individ, att både individuellt och tillsammans med sitt team skapa stora, djärva visionära mål om hur de ska bidra till verksamhetens framtid och hur de kan påverka den. Detta inspirerar sedan både i det dagliga och långsiktiga arbetet samt till hur individen och teamet lär, utvecklas och växer för att kunna bidra och påverka.
Men detta kräver att vi fundamentalt ändrar hur vi ser på prestation och vad som belönas, vilket i många fall sitter hårt i våra värderingar och beteenden. Vi är vana att styra på effektivitet, och att jobba med effektivitetsförbättringar. Men idag är förmågan att göra samma sak snabbare och billigare inte lika viktigt längre. Istället handlar det om vad organisationen och människorna i den kan göra med de resurser de har.
Människor är inte maskiner. Människor är större än siffror
Vi behöver tro på varje individ och skapa förutsättningar för att alla ska nå sin fulla potential som individ, som team och som organisation. Vi vet att våra medarbetare är organisationens främsta tillgång, och att varje ledare behöver fokusera på att frigöra medarbetarnas potential. Istället för att styra och följa upp så bör ledare fungera som ”enablers”. Genom att vara närvarande, ställa frågor och aktivt lyssna för att lära, kan ledare ta ansvaret att frigöra kraften och potentialen hos medarbetarna.
Jag ser tre väsentliga strategier för att skapa den transformation som krävs:
Stora visionära mål: Istället för att fokusera på en lista med aktiviteter/uppgifter som ska checkas av med jämna mellanrum så vill vi ha betydelsefulla och modiga mål som sträcker sig över flera år, som är självskapade och samtidigt i enlighet med teamets och organisationens övergripande mål, syfte och vision. Målen ska inspirera oss att påverka och vara betydelsefulla. Målen ska guida oss att driva den förändring som krävs och ta ägarskap för verksamhetens framgång.
Feedback och coaching: Alla uppmuntras till att söka, ge och ta emot feedback kontinuerligt och omedelbart. Ledare hjälper medarbetarna att ta ägarskap för att driva verksamheten framåt, med coaching och regelbundna framåt-spanings dialoger istället för bedömnings-drivna årliga utvärderingar.
Erkännande: Istället för en kultur där medarbetare söker efter chefer som ger erkännande, så vill vi ha en kultur där alla hjälper till att ge varandra erkännande, för att man deltar, samarbetar och når resultat tillsammans. Och ytterst för att man påverkar och bidrar till teamets och organisationens framgång. Glädjen att få ge är så stark – använd den!
Att skapa en miljö där våra medarbetare kan växa, bidra, påverka och vara sitt bästa jag måste vara varje organisations mål. Det tar tid att ändra något som är så hårt inrotat i en organisation som fokus på effektivitet och prestation och olika typer av bedömningar och utvärderingar. Det kommer bli toppar och dalar i den förändring som krävs men jag är övertygad om att det är det som avgör en organisations framgång. Det kräver att vi håller fast vid förändringen, att vi är öppna och villiga att förändras, och det kräver i sin tur modiga ledare som vågar gå först.