Med en genomtänkt design kan Agile och Lean bli den perfekta matchen för företag som vill skapa bestående förbättringar i verksamheten.
Det finns en uppfattning hos många ledare och organisationer att man måste välja antingen Agil eller Lean, att det är varandras motsatser. Men, sanningen är att de två metoderna kompletterar varandra på sätt som ökar effekten av vad var och en genererar var för sig. Dessutom, i kombination bidrar de till en snabbare digital transformation, än vad respektive metod gör på egen hand. Topp-presterande företag kombinerar metoder, verktyg och arbetssätt från båda metoderna för att skapa en anpassad lösning som uppfyller organisationens unika behov bättre och snabbare än vad som hade varit möjligt om de endast utgått från antingen Lean eller Agile.
Bilden många har är att Agil används för kreativa processer och Lean på mer statiska processer, t.ex. tillverkning. Detta är en naturlig tolkning då själva definitionen av värde är annorlunda i t.ex. tillverkning jämfört med en kreativ process. I en tillverkningsprocess betraktas ”omarbete”, som uppenbart icke värdeskapande. Men däremot i en produktutvecklingsprocess kan ett ”omarbete” innebära att ny kunskap skapas. Och att skapa ny kunskap i en utvecklingsprocess är i allra högsta grad värdeskapande. Det värdesätter både Agile och Lean.
Men för att framgångsrikt kombinera dessa två metoder behöver vi förstå de olika metodernas fundament, skillnader och likheter.
Lite bakgrund
Lean har sina rötter i japansk tillverkningsindustri. Det finns ingen entydig definition på vad Lean är - men däremot är de flesta överens om att det har sitt ursprung i TPS (Toyota Production System). Tanken är enkel: bli bättre genom att optimera flödet och minimera slöseri.
Agile har inte heller någon entydig definition. Däremot måste man nog hävda att en metod som kallar sig för agil måste följa det Agila Manifestet. Här är också grundtanken enkel: Kommunikation och samarbete skapar mer värde för kunden än en hårt styrd plan.
Både Lean och Agile vill genom att fokusera på kundens behov och det värdeskapande arbetet maximera det som faktiskt är viktigt: resultatet. Men i de bakomliggande idéerna är det stora skillnader.
Lean utgår från premisserna att:
Arbetet kan delas in i processteg, som i huvudsak ser likadana ut varje gång processen som helhet körs.
Kunden vet vad den vill ha, och varje processteg skapar ett inkrement på väg mot det slutresultatet.
Det går, teoretiskt, att rita upp en optimal process
Dessutom tillämpar Lean ett tankesätt på ständiga förbättringar och flexibla arbetsprocesser där alla medarbetare bidrar med nya idéer och förslag, så att organisationen blir bättre över tiden. Genom att ta bort icke-värde genererande uppgifter fokuserar medarbetarna mer på vad som är viktigt för kunderna.
Vetenskapsteoretisk grund
Lean har sin bas i köteori, som är deterministisk, dvs det finns en objektiv sanning, som är möjlig att känna till. Att beteendet i ett system beror på dess komponenter, att det går att skruva på en variabel/komponent i taget och att det går att extrapolera nya situationer från systemet, baserat på tidigare gjorde observationer.
Agile har istället sin bas i komplex systemteori, som hävdar att komplexa system inte är så enkelt förutsägbara. Ett perfekt, rätt svar är kanske inte möjligt, utan man bör istället inrikta sig på testa-lära-modifiera (empirisk processkontroll).
Ett exempel:
I Lean vill man att alla arbetsmoment ska vara standardiserade, och teknik ska vara väl beprövad. I Agile fokuserar man istället på att experimentera med nya metoder och se till att feedback looparna är så korta att kostnaden för att göra fel blir så liten som möjligt.
Människosyn
Lean innehåller skrivningar om att respektera människor, men i Agile står människan i centrum. Redan i de fyra värderingarna i det agila manifestet handlar två om människor och samarbete. Lean utgår däremot från processen. Agila metoder försöker nå framgång genom kommunikation och samarbete, Lean genom att optimera processen.
Ken Schwaber, en av de ursprungliga författarna till det Agila Manifestet och en av Scrums grundare, beskriver skillnaden så här:
“Lean […] transparencies and metrics allow frequent adjustments to optimize productivity. […] People are worked like cogs in a machine, and their work is optimized at the bit level, rather than being aggregated into the value level.
God help us. People found ways to have slack in waterfall, to rest and be creative. With Lean and Kanban, those hiding places are removed.
We now have a progressive death march without pause.
Scrum is intended to be a place where enthusiastic people can work closely with their customers to derive the most valuable, creative products possible.
Mätvärden
Kanske som en följd av sitt processfokus är mätvärden också viktigare i Lean, i synnerhet tiden för en cykel. I Lean ses kortare cykler som ett kritiskt led i att öka det levererade värdet, dvs Lean optimerar tiden och förutsätter att detta automatiskt driver upp de parametrar man önskar optimera (levererat värde). I Agile är mätningar som till exempel velocity (hur fort något slutförs) först och främst ett verktyg för att, till exempel, underlätta sprintplaneringen, men det finns inget egenvärde i att öka sin velocity. Det finns heller inget antagande om att optimering automatiskt leder till bättre utfall.
Många likheter Trots alla dessa skillnader, finns det ändå många likheter mellan Lean och Agile:
Värdefokus
Långsiktigt uthållig arbetstakt
VAD över HUR
Små batchar (sprintar)
Kontinuerlig förbättring
Utföraren snarare än chefen vet bäst hur jobbet ska göras
Respekt för människor
Men ändå: Lean och Agile bygger på fundamentalt olika idéer och är inte alls synonymer, och det gör man bäst i att komma ihåg.
Däremot kan Lean och Agile komplettera varandra i olika nivåer av en organisation. Det är vanligt att Lean, med sitt fokus på helhetssyn, används för övergripande styrning, medan agila metoder används av enskilda team som utvecklar och förvaltar produkter, system och tjänster.
Nedan beskriver vi två enkla exempel på hur organisationer kombinerat Lean och Agile.
Exempel 1: Kundtjänst
Ett finansbolag hade problem med sin kundservice. Deras kontaktcenter tog alltför lång tid för att lösa förfrågningar - upp till åtta veckor i vissa fall - delvis eftersom specialteamen blev överbelastade av den stora mängden kundförfrågningar. Dessutom hade man inte någon utsedd ägare för hela kundtjänsteresan. Förfrågningarna skickades från en funktion till en annan utan att någon tog ansvar för helheten. Varje funktion fungerade oberoende av varandra och uppföljning och mätningar gjordes endast för varje del av processen/respektive funktion. Ingen tittade på hela upplevelsen ur kundens perspektiv.
För att förbättra kundtjänsten använde Företaget en kombination av lean management och agila verktyg. Från Lean användes värdeflödesanalys (value-stream mapping) och Design Thinking för att helt ompröva och omstrukturera kundupplevelsen för en given transaktion eller process. Det förbättrade också centrala resultatindikatorer för att bättre återspegla specifika mål - till exempel hur snabbt en kund kan få sin fråga löst. Från Agile använde företaget ideen med självstyrande, tvärfunktionella team med helhetsansvar för givna transaktioner/processer. Medarbetare fick nu möjlighet att hantera kundförfrågningar från början till slut. Ledningen etablerade också en enda kontaktpunkt för varje process för att minska antalet interna överlämningar och förbättra kundengagemanget.
Sammantaget ledde detta tillvägagångssätt att den genomsnittliga tiden som krävdes för att lösa ett kundproblem minskade med 90 %. Inte överraskande ökade kundnöjdheten med 30 procent, liksom medarbetarnas engagemang. Omorganiseringen innebar att teamen inte längre fastnade i byråkrati och stuprör utan kan istället kunde se hur deras individuella bidrag hade ett direkt resultat på kundupplevelsen - och därmed på företagets totala resultat.
Exempel 2 - Ett industriföretag skapar ökat engagemang och innovationskraft
I det andra exemplet hade ett globalt industriföretag använt Lean management verktyg i kundnära verksamheter i mer än ett decennium med betydande framgång. De kundnära verksamheterna hade flera egenskaper, t.ex. ett konstant arbetsflöde, förutsägbara kundspecifikationer och repeterbara processer - som gjorde dem idealiska för Lean tillvägagångssätt.
Engagemang, utveckling och framsteg hade dock minskat drastiskt de senaste åren och företaget började tappa marknadsandelar mot konkurrenter. För att snabbt ändra på denna negativa trend började företaget testa agila verktyg och arbetssätt med tvärfunktionella och självstyrande team. Företaget valde också ut några specifika agila verktyg och integrerade dessa i dagliga, lean styrda verksamheter. Man införde t.ex. fyra veckors sprintcykler. I början av varje sprint samlas samtliga team för att se över planen för de kommande fyra veckorna och identifiera nyckelaktiviteter och viktiga händelser, samt för att enas runt centrala förbättringsaktiviteter. På samma sätt, i slutet av varje sprint, håller teamen nu en retrospektiv session för att stämma av och analysera resultat och jämföra mot målen för den aktuella sprinten samt identifiera vilka förbättringar de kan göra till nästa sprint. Man införde dagliga stand-ups inom varje team. Man skapade även en tvärfunktionell ”fuel and energy” transformations grupp som hade som syfte att öka engagemang och delaktigheten hos medarbetarna.
Denna relativt enkla förändring - i kombination med ett förnyat fokus på närvarande ledare (en Lean princip) - ledde till en ökning av engagemanget hos medarbetarna med över 90 procent. Under de första tre månaderna levererades också cirka 130 stegvisa förbättringar. De Agila tvärfunktionella teamen levererade imponerande resultat: hastigheten i teknikutveckling ökade med 200 procent Företager upplevde dessutom en ökad innovationskraft i utvecklingen av nya produkter och tjänster. Den agila transformationen bidrog helt enkelt till att förbättra och stärka det befintliga lean arbetssättet i företaget.
Summering
Som dessa två exempel visar är lean management och agile båda kraftfulla system, och organisationer behöver inte välja mellan dem som antingen eller. Snarare kan en organisation välja de verktyg och arbetssätt från respektive metod som är mest relevanta för deras behov och därmed generera ännu större förbättringar i hela organisationen.
För att bli bättre på det vi gör är det viktigaste att utgå från hur vi skapar mer värde för kunden oavsett om vi säger oss följa det Agila manifestet eller Lean Thinking, eller väljer delar av båda.