Är det inte dags att sluta fokusera på prestation och i stället bygga en kultur där vi lägger mindre energi på att vårda våra personliga varumärken för att skapa värde för egen vinning och i stället rikta energin till att skapa värde för våra kunder och omvärlden i stort?
Olika former av prestationsmätningar för att värdera ett visst utfall eller resultat är nog något vi alla känner igen. Vi mäts och följs upp på hur många säljmöten vi bokat, hur mycket vi producerat av x, hur länge vi pratar med våra kunder, hur lång tid något tar, vad vi gjort, hur många LinkedIn inlägg vi publicerat - listan kan göras lång. Att mäta prestationer är ett sätt att skaffa sig information om verksamheten (och människorna i den) men samtidigt finns det också en risk att vi missar viktiga delar eller kanske rent av mäter fel saker. Ett vanligt talesätt är att ”det som mäts blir gjort” - men borde vi inte ställa oss frågan vad vi egentligen vill uppnå med att mäta en vis sak och vad gör vi med informationen? Och kanske viktigast av allt, vad som händer med det som vi inte mäter?
Men är det inte bra att mäta prestation? Det driver oss att prestera på max!
Tony Schwarz, författare till artikeln “Create a Growth Culture, Not a performance Obsessed One” menar att i prestationsorienterade organisationer finns ett förhållningssätt där människor antingen lyckas eller misslyckas och där ”vinnarna” snabbt skiljs ut från ”förlorarna”. Ett förhållningssätt som ofta förstärker människors rädslor. Rädslor gör oss sårbara och har vi inte en psykologisk trygg kultur där vi kan visa våra rädslor, kommer vi instinktivt att dölja, släta över och förneka våra svagheter och misstag.
I kulturer som i stället för prestation främjar lärande och utveckling firas såklart också framgång och resultat men här läggs lika stort värde till misslyckanden och tillkortakommanden eftersom det ger möjligheter till lärande och förbättring, både för individen och för organisationen som helhet.
Det tar massor med energi att hela tiden gå och vara rädd för att misslyckas och det tar massor med kraft att dölja svagheter eller släta över misstag. I boken An Everyone Culture – Becoming a Deliberately Developmental Organization av Rober Kegan och Lisa Laskov Lahey beskriver författarna detta som ett ”andra jobb” som ingen egentligen är betald för. Och de säger också att det måste vara det bästa sättet att slösa med en organisations resurser! Resultatet blir att varken organisationen eller människorna i den kan nå sin fulla potential.
Tony Schwartz uttrycker samma sak men med lite andra ord.
A performance culture asks, “How much energy can we mobilize?” and the answer is only a finite amount. A growth culture asks, “How much energy can we liberate?” and the answer is infinite. - Tony Schwartz
Vi vill ju bli en lärande organisation, går inte prestation och lärande hand i hand?
Idag vill de flesta organisationer skapa en kultur som främjar lärande och utveckling men det finns inget enkelt recept och det finns många missuppfattningar och fallgropar på vägen.
Tre fallgropar som både är vanliga och lätta att hamna i är:
1) Att det räcker att uppmuntra och belöna framgång (dvs prestation)
Att det räcker att uppmuntra och belöna medarbetares ansträngningar som leder till framgång i tron om att man med det jobbar för en kultur med ”growth mindset”. Snarare handlar det om att tro på att det finns en potential hos alla medarbetare, stötta medarbetare att utveckla den och främja lärande och utveckling utifrån de erfarenheter som växer fram. Där medarbetare uppmuntras att använda sin potential genom att be om hjälp, prova nytt och känna sig trygga i att det kommer att komma misslyckanden på vägen. Och detta är lättare sagt än gjort då det kräver ett helt nytt mindset hos ledare, teamen och även hos individen själv.
2) Att organisationen fortsätter att mäta prestation på ett traditionellt sätt vilket blir kontraproduktivt. Många organisationer försöker att utveckla en lärande kultur samtidigt som man fortsätter att mäta prestation. Resultat kan tyvärr få en direkt motsats effekt genom att de uppfattas som ännu ett krav, det blir helt enkelt en prestation i sig att ha ett Growth Mindset. Då hamnar vi där igen och lockar fram det där instinktiva i oss människor. det som gör att vi försöker dölja våra svagheter och tillkortakommanden.
Begreppet ”vi blir det vi mäter” är ju rätt så talande – mäter vi prestation så blir vår kultur automatiskt prestationsfokuserad. Kanske finns det andra sätt att mäta som gör att vi i stället får en lärande kultur som fokuserar på att leverera värde i stället för prestation?
3) Att det räcker med engagemang och vilja (och då kommer effekten gratis) Utöver viljan och passionen att lära och växa och strävan efter att alltid bli lite bättre på det vi gör så behöver vi också det som kallas ”grit”, dvs passion och uthållighet.
Fig. Lika viktigt som att ha passion för sin uppgift är att ha uthållighet och vilja och förmåga att anstränga sig
Vi behöver förstå att det både krävs ansträngning och uthållighet i kombination med passion och engagemang i många situationer. Vi kan behöva testa, misslyckas och lära av det, om och om igen, för att nå det där värdeskapande resultatet. Och det kan vara tufft att resa sig och börja om, även när det handlar om små saker, det vet vi nog alla. Tålighet och förmåga att anstränga sig är därför centrala egenskaper i dagens lärande kulturer.
För att bygga en kultur som främjar Growth mindset och Grit behövs ett mål som känns viktigt
Angela Duckworth och Thomas H. Lee beskriver i HBR-artikeln Organizational Grit att första steget för att bygga en ”gritty-kultur” är att leta efter och utveckla individer som har ”grit” (passion och uthållighet). Men att det inte räcker sig, i värsta fall kan det leda till ett kaos av drivna individer som alla går i sin egen riktning utifrån sin egen passion som kompass. För att bygga en ”gritty-kultur” menar Duckworth och Lee därför att det också behöver finnas ett överordnat mål som fokuserar på att skapa värde och som känns lite abstrakt men också brett och viktigt. Ett mål som ger mening och riktning till allt som människorna i en organisation gör. Att organisationen är syftes-driven, dvs att att organisationens existensberättigande är vida känt inom organisationen och genomsyrar allt organisationen gör, är avgörande för att skapa en lärande kultur.
Ett exempel från sportvärlden - Growth mindset och Grit skapar fantastiskt resultat
I höstas var Peder Fredricson gäst i Söndagsintervjun. Peder är tillsammans med hopplandslaget aktuell som bragdguldvinnare 2021 efter OS-guldet i Tokyo. Det Peder berättar i intervjun är ett praktiskt exempel på growth mindset och grit och att i en starkt prestationsfokuserade omgivning ha modet att istället fokusera på det han trodde skulle skapa värde. Intressant är hur det har fört honom till att kunna titulera sig världsetta utan att egentligen ha den där tävlingsinstinkten i sig. Allt grundar sig i ett genuint djurintresse och en inställning att våga prova nytt och att uthålligt utmana gamla sanningar i strävan att alltid vilja bli lite bättre.
”Vi tror att man måste pressa hästarna hårdare för att få resultat. Det är precis tvärtom, ju mer bekväm och välmående hästen är desto bättre kommer den prestera för dig. Därför har jag de i hagen tillsammans, de mår bra, ska röra sig ihop med andra eftersom det är flockdjur…. allt handlar om att ha känsla för djuren, och inte vara dumdristig...har plockat bort, eller ändrat på saker som vi alltid gjort men som kanske inte var det bästa sättet att göra det på.” - Peder Fredricson
Hur kan vi överföra detta förhållningssätt till våra organisationer?
Här finns det paralleller att dra kopplat till våra organisationers allt mer prestationsbaserade kulturer med tron att det går att pressa sig allt hårdare för att få ut mer värde. Handlar det inte istället att hitta sätt att frigöra energi i organisationen, där man ser hela organisationen i sitt sammanhang och sätter människorna i centrum? Peder har en holistisk syn där han med utgångspunkt i sin passion och sitt driv i att ständigt bli bättre hela tiden ser till helheten och jobbar långsiktigt. Han beskriver hur han arbetar med alla delar såsom sina egna förutsättningar genom mental träning, transparens gentemot teamet, skapa engagemang genom att alla i teamet ser sin del i helheten, utmana status quo för att hitta nya och bättre sätt att göra saker på och inte minst, hästarnas välmående. En av de viktigaste mest fundamentala lärdomarna som Tony Schwartz lyfter fram från sitt arbete är att det krävs en hårfin balans mellan att utmana och uppmuntra, särskilt i tider när komplexiteten i de problem vi står inför ofta är större än vad komplexiteten i tänkandet medger för att lösa dem. Då behöver vi tänka holistisk, med ett långsiktigt förhållningssätt , där alla delar bidrar till att frigöra den kraft, energi och potential som annars skulle förbli dold.
Fig. Vi behöver ha ett mer holistiskt förhållningssätt där alla bidrar till att frigöra energi och potential i organisationen och där organisationens syfte skapar riktning.
Ett syftesdrivet och värdeskapande mål skapar vilja att växa och utvecklas
Peder lyfter fram det hårda arbetet som krävts av honom och teamet för att nå målet som världsetta och att det målet har varit annorlunda på så sätt att han normalt sätter mål för att bli så bra han kan utifrån sig själv, kontra bättre än andra.
I framtiden säger Peder att han kommer ha mål kopplat till att utveckla sitt ”horsemanship”, att det som är bra för hästarna och bra för sporten också kommer att leda till att hästarna blir bättre. Intressant med detta mål är att det både är syftesdrivet och fokuserar på att skapa värde för Peders intressenter (istället för fokus på att skapa värde för egen räkning).
Det sättet att tänka ska vi lära oss av, det vill säga vikten av att ha det där överordnade syftesdrivna och värdeskapande målet att sträva emot. Duckworth och Lee menar att “gritty” teams tillsammans behåller samma egenskaper som finns på individnivå; en önskan om att jobba hårt, lära och ständigt förbättra, förmåga att hantera motgångar och en stark känsla för prioriteringar och syfte. Därför behöver organisationer både tydliggöra och synliggöra vad det där överordnade, lite abstrakta, målet är. Teamet, liksom var och en, kan sedan använda det till att validera emot i vardagen för att säkerställa att prioriteringar, stora som små, leder i rätt riktning.
Förmåga att flytta energin dit den ger mest värde – Balansera agilt och struktur
Också intressant är hur Peder beskriver hur han vänt en svårighet till att bli en tillgång. Han beskriver sin personlighetstyp som rätt bohemisk och för att kunna klara pressen på ett bra och utvecklande sätt behövde han strukturera och organisera sig vilket har varit en utmaning. Idag är det kanske just balansen mellan att vara strukturerad kontra känslosam och inkännande det som har gjort att han kan flytta energi till där den ger mest värde. Och med det har resultaten kommit. På samma sätt behöver organisationer hitta den gyllene medelvägen mellan struktur och framtidens agila arbetssätt, givetvis utifrån sina egna förutsättningar. Även om struktur och att arbeta agilt kräver olika färdigheter är de inte fiender. De kompletterar varandra, är inbördes beroende, ömsesidigt gynnsamma och behöver varandra för att överleva.
Detta område kommer vi fördjupa oss i en kommande artikel så glöm inte att signa upp för vårt nyhetsbrev här.
Finansiella resultat är enbart effekt av att vi skapar värde
Och till sist; ”pengar är inte garant för framgång
…det behöver komma in pengar men det viktigaste är att kunna och förstå hästar. Om du är duktig ryttare så kommer hästar till dig…det är de som har passion för sporten och hästarna som lyckas”. Eller för att citera Thomas Malnight
”Finansiella resultat är enbart en effekt av att vi skapar värde och inte ett mål i sig - när resultatet blir syftet det är då människor slutar tänka”. - Thomas Malnight
Vad sägs - Ska vi sluta fokusera på prestation och i stället bygga kultur där vi lägger mindre energi på att vårda våra personliga varumärken för att skapa värde för egen vinning och i stället rikta energin till att skapa värde för våra kunder och såklart omvärlden i stort?
Använder din organisation hela sin potential?
Använder din organisation hela sin potential? Eller finns det saker som hindrar er från att växa?
Tänk om du visste att din organisation bara nådde 40% av sin fulla potential? Skulle det inte förändra hur du tänkte på strategi?
SpryHouse har baserat på forskning, identifierat nio motor som beskriver de förutsättningar och förmågor som är gemensamma för organisationer som har lyckats bygga långsiktigt värde och en sund och varaktig tillväxt och vad organisationer kan göra för att öka dess mognadsgrad. Läs mer här …
På SpryHouse hjälper vi organisationer att transformeras till lärande organisationer, frigöra outnyttjad potential och omvandla det till förmåga, engagemang och innovationskraft som skapar värde på riktigt och till alla intressenter.
Vår tes är att många företag använder maximalt 40% av sin fulla potential. Vi tror på att alla organisationer kan frigöra mer potential och växa hållbart, hälsosamt och värdeskapande.