top of page
  • Skribentens bildHelena Eketrapp

Vi pratar om kompetensbrist samtidigt som organisationer använder knappt halva sin potential

Uppdaterat: 26 okt. 2023

Kompetensbrist har varit och fortsätter att vara en av de stora utmaningarna för dagens organisationer, det har nog ingen missat. Bristen på resurser blir i ett hinder för företag att utveckla nya produkter och tjänster vilket i sin tur påverkar möjligheten att utveckla befintliga och nya affärer. Det här är en utmaning som mer än vart tredje företag känner igen sig i. [1]


Kompetensbristen bottnar i allt från pensionsavgångar som ska ersättas, införande av ny teknik som innebär nya sätt att arbeta på, globala trender som föder behov av helt nya typer av kompetenser etc. Det medför ett stort rekryteringsbehov men kanske ännu mer påtagligt, skapar en svårighet att få in rätt kompetens i organisationen.


Verktygen och strategierna som används för att hantera dessa utmaningar ser olika ut i olika organisationer, beroende på storlek, mognad, bransch och kanske inte minst vilken kultur man har och hur man ser på mänsklig potential.


Samtidigt som de flesta organisationer upplever kompetensbrist så finns det paradoxalt nog en stor andel outnyttjad potential i många organisationer. Forskning pekar på att organisationer använder mindre än hälften av sin potential. [2]


Med dom siffrorna i ryggen borde en av de viktigaste strategierna i alla organisationer handla om vad en organisation och människorna i den kan göra med de resurser de har.


Flera organisationer är på denna fråga. Problemet och uppdraget att hitta en lösning hamnar ofta hos HR eller L&D (Learning & Development), där man pratar om up-skilling och re-skilling. Men den fråga vi ställer oss, är om det verkligen enbart handlar om kompetensutveckling? Är det inte även andra faktorer (än kompetens) i en organisation som hindrar människor, team och organisationen i stort att utvecklas och växa?


Försöken att bli agila och skapa mer självstyrande team är också en strategi som många organisationer kämpar med – med fokus på att bli mer snabbrörlig och få loss potential, även om man kanske inte direkt kopplar till det utmaningen med kompetensförsörjning.


Dock så saknas ofta ett holistiskt synsätt på en organisation. HR eller L&D kämpar med up-skilling-program samtidigt som en annan del av verksamheten försöker införa agila arbetssätt eller utveckla ledarskapet inom organisationen. Risken blir att dessa olika initiativ inte är i synk, och i ibland till och med motverkar varandra, vilket skapar förvirring i organisationen och i värsta fall handlingsförlamning. Människorna tappar förtroendet för ledningen och upplever en uppgivenhet över organisationens förmåga att förändra sig.



Var börjar vi?


Det är egentligt ganska enkelt, eller? Om varje människa i organisationen ska vilja och kunna utvecklas och växa (och få loss sin potential) behöver hen förstå både ”varför” och ”vad”, dvs vilket värde ska jag, mitt team och organisationen i stort bidra med till våra kunder (och till övriga intressenter och omvärlden) och vilken riktning har vi som organisation för framtiden. Jag behöver känna mig delaktig och engagerade både i syftet, målet och resan dit, dvs de förflyttningar organisationen behöver göra.

Ett tydligt syfte och en inspirerande och delad målbild skapar handlingskraft och beslutsförmåga i hela organisation och en riktning för framtiden.

Organisationens varför (syfte) och målbild ska ge organisationen kraft, energi och riktning men också fungera som ett raster att kunna stämma av och prioritera mot. Finns inte en delad målbild, eller att den är alltför abstrakt och svår att förstå, kan det leda till ett kaos av individer som alla går i sin egen riktning utifrån sin egen passion som kompass. Och desto högre komplexitet i frågorna som organisationen ska lösa, desto viktigare med ett tydligt syfte och målbild.

 

Ett väl förankrat och integrerat syfte, eller "varför", dvs organisationen existensberättigande, ger organisationen genomförandekraft. Ett tydligt syfte skapar band och värdegemenskap mellan människor, det ger stabilitet och kontinuitet samtidigt som det ger vägledning i de beslut som fattas i vardagen och en riktning framåt.

 

Men räcker det med ett tydligt syfte för att få loss potentialen?


Svaret är NEJ! Om det inte finns psykologisk trygghet och tillit i organisationen så spelar syftet ingen roll mer än på pappret för det flesta människorna i organisationen. Trygghet och tillit är en förutsättning för all utveckling av potential. Om du inte känner dig betrodd kommer de flesta människor medvetet eller omedvetet kämpa emot det som gynnar organisationen.

Psykologisk trygghet handlar om att bli lyssnad på och tagen på allvar och att det finns en kultur av tillit där det är ok att att testa sig fram och även göra misstag. I en psykologisk trygg miljö finns det en kultur där misslyckande ses som lärande istället för något som ska bestraffas för, vilket är en förutsättning för all lärande och utveckling.

 

ETT EXEMPEL:

Många organisationer utbildar idag sina medarbetare i självledarskap, med målet att få loss mer potential såklart. Fantastiskt eller hur? Jo det är det i rätt miljö. Men prova att sätt på dig glasögonen ”min chef eller min ledning” tror inte på mig!" Då kanske innehållet i en självledarskapsutbildning får direkt motsatt effekt – du känner dig troligen ännu mer påhoppad och än mindre betrodd.

Och en liknande effekt kan även uppstå om jag inte förstår organisationens syfte och riktning. För en ledarskapsutbildning eller en utbildning i agila arbetssätt kommer då frågan snabbt – Vad är det jag ska arbeta mot eller i vilken riktning ska jag leda mig eller mitt team mot?

 

Men det är ju såklart enklare att utbilda alla i olika agila metoder, ledarskapsmodeller eller modern teknik än att förändra en kultur där inte trygghet och tillit finns eller att jobba med organisationens syfte. Missförstå mig rätt, alla dessa utbildningsinitiativ är absolut en viktig och nödvändig del i en organisations utveckling, men vi kommer aldrig hela vägen i att utveckla mänsklig och organisatorisk potential om viktiga pusselbitar som trygghet, tillit, ett tydligt syfte och en delad målbild saknas.



Vi behöver designa för ett bättre samarbete inom och utanför organisationen inte omorganisera oss

Omorganisationer är vi nog alla vana vid, vi går från linjeorganisation, via en processorganisation, tar vägen in i en matrisorganisation och sen uppe på allt ska vi jobba agilt. Och det finns inget fel med något av dessa sätt att organisera oss – men frågan är om det är det som avgör om vi får loss potentialen hos människor och team i organisationen?


Idag är komplexiteten i många frågor hög vilket medför att det finns en stor osäkerhet i hur vi ska genomföra våra arbetsuppgifter och hur vi ska nå önskat resultat (dvs skapa värde). Och målet i sig kanske dessutom är otydligt. Detta gör att det är svårt att i förhand bestämma exakt hur vi ska organisera oss för att nå bästa resultat. Istället behöver vi få testa, lära och ändra på vägen. Detta testande och lärandet behöver ske i samspel med andra, i och utanför organisationen, och oftast i sammanhang där ingen sitter inne med hela svaret. För att möta behovet av samspel är sällan lösningen en omorganisation utan det handlar snarare om att designa för ett avsiktligt samarbete där individer och team som kan bidra till det man vill åstadkomma, identifieras och kopplas ihop med varandra, steg för steg och bit för bit. Det ger kraft och rörelse i förändring där det inte går att tänka ut och planera hela sättet att arbete och lösningen i förväg [3].


Om vi sitter fast i ”hårda” strukturer är risken stor att vi inte använder vår egen eller organisationens potential för att skapa bästa tänkbara värde. Utan vi stannar på vår avdelning, i vårt team och fortsätter jobba med dem vi känner och är trygga med. Det är både enkelt och bekvämt. Dessutom, organisationen kanske inte uppmuntrar eller ens tillåter att vi röra oss utanför den bestämda organisationsstrukturen.


 

Ovan har vi nämnt några av de faktorer som påverkar hur vi använder vår potential. Vi har valt att se dessa faktorer som förutsättningar och förmågor som vi behöver i en organisation för att skapa kraft för att kunna utvecklas och växa hållbart och värdeskapande. Baserat på forskning och studier har vi identifierat nio faktorer eller motorer som också kallar dem. Läs mer om de nio motorerna här ...



Vi borde mäta förflyttningen, dvs att vi rör oss i rätt riktning


Även om vi inte kan tänka och planera för hela lösningen i förväg behöver vi ändå veta att vi rör oss framåt i rätt riktning och att vi blir bättre på att använda vår potential, både på individ, team och organisatorisk nivå. Genom regelbundet utvärdera våra önskade förflyttningar ser vi om vi rör oss i rätt riktning och i den takt vi behöver. Vi lär oss på vägen vad som fungerar och ska bygga vidare på och vad vi ska släcka ner eller sluta göra. Ett bevis på att vi utvecklar organisationens potential är ju faktiskt att vi lyckas med att förflytta oss i rätt riktning! Mot vårt stora värdeskapande mål och med avstamp i vårt syfte!


Ett bevis på att vi utvecklar organisationens potential är att vi lyckas med att förflytta oss i rätt riktning!

Vad vi mäter och följer upp blir en kritisk länk mellan strategi och operativ verksamhet. Det syftar till att förstå och lära och inte för att kontrollera och bedöma prestationer. Någon form av mätning behövs för att se att vi rör oss i rätt riktning och för att vi ska avsätta tid för reflektion och lärande för att kunna justera och anpassa. Genom att mäta ökar vi också förståelse för det komplexa och bygger trygghet i att vi inte måsta planera och bestämma allt i förväg utan att vi faktiskt kan lära och bygga på vägen mot målet (och även skapa målet under vägens gång).

Det är lätt att fastna i fällan att lägga kraft på att följa upp och rapportera olika indikatorer, något som tar mycket tid i anspråk och frågan är vad det egentligen skapar för värde? Det är till exempel fortfarande vanligt idag att organisationer rapporterar genomförande-grad på olika former av utbildningsinitiativ i stället för att mäta förflyttningen, dvs har vi rört oss i rätt riktning, skapat förutsättningar och förmågor för att utvecklas, växa och innovera och blivit bättre på att använda vår potential!


För att kunna mäta denna förflyttning behövs ett bra stöd, ett ramverk, som utgör länken mellan verksamheten och strategi. Detta ramverk ska hjälpa till att fånga verkliga förändringar och om vi rör oss i rätt riktning, på ett enkelt och snabbt sätt, utan att det innehåller kognitiv bias (med kognitiv bias menas att vi ser orsaker till händelser utifrån förutfattad verklighet) [4]. Vi kommer fördjupa oss i hur organisationer kan mäta förflyttning i kommande artiklar då det är ett ämne i sig. Så håll utkik och prenumera på vårt nyetspbrev Spry Insight.



Hur ser verkligheten ut idag?

Trots att en av de största utmaningarna ligger i vad en organisation och människorna i den kan göra med de resurser de har, så saknar många organisationer idag verktyg för att mäta sina förutsättningar och förmågor för att kunna utvecklas, växa och bli bättre på att använda sin potential, och för att följa utvecklingen över tid.


Verkligheten för många av oss är att vi sitter fast i inbyggda strukturer där vi istället mäts på kortsiktiga finansiella mål vilket blir en motverkande kraft och leder till kortsiktiga åtgärder. Läs mer i vår blogg Kortsiktiga finansiella mål – Framtidens organisations största fiende!

 

Med insikten om att en av de viktigaste strategierna handlar om vad en organisation och människorna i den kan göra med de resurser de har borde arbetet med frigöra outnyttjad potential ligga högt upp på agendan hos ledningen i många organisationer. Och det gör det nog – det är bara det är man ofta försöker åtgärda symptomen med snabba enkla åtgärder i stället för att orsakerna.


Om vi ska bli bättre på att fånga och utveckla all den potential som finns i organisationen behöver vi vara beredda på att ompröva vårt sätt att arbeta - hur vi organiserar oss, vad vi värdesätter och vilken typ av beteenden vi uppmuntrar eller inte vill ha. Och vi behöver bli bättre på att följa upp att vi rör oss i rätt riktning och bygger förutsättningar och förmågor för att utvecklas, växa och innovera.


Läs mer på SpryHouse.com


 

Använder din organisation hela sin potential?


Använder din organisation hela sin potential? Eller finns det saker som hindrar er från att växa?


Tänk om du visste att din organisation bara nådde 40% av sin fulla potential? Skulle det inte förändra hur du tänkte på strategi?

SpryHouse har baserat på forskning, identifierat nio motor som beskriver de förutsättningar och förmågor som är gemensamma för organisationer som har lyckats bygga långsiktigt värde och en sund och varaktig tillväxt och vad organisationer kan göra för att öka dess mognadsgrad. Läs mer här …


På SpryHouse hjälper vi organisationer att transformeras till lärande organisationer, frigöra outnyttjad potential och omvandla det till förmåga, engagemang och innovationskraft som skapar värde på riktigt och till alla intressenter.


Vår tes är att många företag använder maximalt 40% av sin fulla potential. Vi tror på att alla organisationer kan frigöra mer potential och växa hållbart, hälsosamt och värdeskapande..


 

Referenser

[1] Vd-barometern 2022, Tillväxtverket, https://www.teknikforetagen.se/globalassets/rapporter/kompetensforsorjning/vinna-eller-forsvinna-kompetensbehov-utmaningar-och-strategier-i-teknikforetag.pdf [2] Malnight, Keys, van der Graaf, The 3 Rs of preparing your organization for the future, 2013; Laskow Lahey and Kegan, An everyone culture 2017, Elvnäs, Effektfull, 2020

[3] Komplexitet, 2021, Klara Palmberg Broryd

[4] McGrath and Muneer, Uncertain 2022, People Matters April 2022

95 visningar

Comentarios


bottom of page