Varför lyser den lärande organisationen med sin frånvaro?
Det finns mycket som hindrar dagens organisationer i sin transformation till att bli en lärande organisation. En del saker är vi nog rätt så medvetna om. Annat är svårare att få syn på. I den här artikeln sätter vi fingret på de mest avgörande hindren för transformationen till en lärande organisation.
Idag är vi många som slänger oss med begreppet Lärande organisation. Och även om jag tror att de flesta är fullt medvetna om att det är en stor utmaning för organisationer att skapa rätt förutsättningar så kommer många ändå med rätt så enkla lösningar på ”problemet” och med ett gäng quick-fix förslag. Men, när vi dyker lite djupare i vad det innebär att vara en lärande organisation så inser vi att det är komplext.
Vi pratar ofta om vad som karaktäriserar en lärande organisation och dess fördelarna. Det kan du läsa mer om i artikeln I den lärande organisationen är dess framgång allas angelägenhet.
Om vi nu vänder på myntet och tittar närmare på varför det är så svårt. Och det finns mycket som hindrar organisationer i sin transformation att bli en lärande organisation. En del saker är vi nog rätt så medvetna om. Annat är svårare att få syn på.
Nedan beskriver vi de vanligaste och största hindren. Om du är nyfiken på och vill lära dig mer om hur du kan arbeta för att överbrygga dessa hinder så kan du lära dig mer här - Nio motorer för att utveckla och stärka den lärande organisationen.
Hinder:
Självledarskap blir kontraproduktivt vid avsaknad av en delad vision
Fokus på utbildning som stödjer organisationens ”kortsiktiga” resultat
Organisationen har inte tid - väntar på bättre tider
Reaktivitet - Organisationen förändras enbart som reaktion på yttre krafter
Driver sin igen personliga vision i stället för organisationens gemensamma vision
Nedan kan du läsa mer om varje hinder.
1. Självledarskap blir kontraproduktivt vid avsaknad av en delad vision
En av de förmågor som bland annat Peter Senge lyfte fram som central för en lärande organisation är självledarskap i strävan mot något större (personal mastery). Men många organisationer har svårt att motivera eller framgångsrikt implementera självledarskap eftersom det är immateriellt och fördelarna inte direkt kan kvantifieras. Självledarskap kan till och med ses som ett hot mot organisationen då människorna i den blir mer autonoma. I en organisation utan ett tydligt syfte och en tydlig riktning, kan resultat av ”att stärka människor” också vara kontraproduktivt". Om individer inte engagerar sig i en delad vision, kommer förmågan till självledarskap användas för att främja sina egna personliga mål och visioner vilka kanske inte alltid ligger i linje med det som främjar organisationen. Men, jag vill understryka - Att satsa på självledarskap är aldrig fel, men om inte förutsättningarna finns så kommer det troligen inte bidra till en lärande organisation i någon större utsträckning.
2. Hierarkiska strukturer hindrar människor att dela lärande
En kultur där individer kan dela lärande utan att det nedvärderas eller ignoreras är avgörande för att skapa ett kollektivt lärande. Vi behöver skapa en miljö där fler människor kan dra nytta av allas kunskap och mänskor som delar med sig av sina kunskaper och erfarenheter uppmuntras och blir stärkta.
Tyvärr är det allt för vanligt att människor längre ned i organisationen är rädda att dela lärande och insikter med kollegor som sitter högre upp (och ledningen/ledare är ofta omedveten om det). En lärande organisation kräver att de traditionella hierarkiska strukturerna suddas ut, i alla fall när det kommer till lärande.
3. Fokus på utbildning som stödjer organisationens ”kortsiktiga” resultat
Utbildning och lärande handlar i många organisationer framför allt om individuell och formell utbildning för adaptivt lärande, dvs för att lära en medarbetare att göra sådant som redan är förutbestämt, till exempel hur ett system eller maskin fungerar, policys och riktlinjer mm. Även om det är viktigt så måste skapande (generativt) lärande som hjälper individen och teamet att bidra till organisationens framtid få ta större plats än det adaptiva lärandet.
4. Lärande ses som något som inte berör mig
Lärande ses som något som inte berör mig – något som tillhör eliten och är begränsat till högre nivåer av organisationen. Fokus på utbildning och kontroll.
Hos människor som känner sig hotade av förändring, och inte kan se sitt bidrag till organisationens framgång och framtid kommer det alltid finns ett motstånd mot lärande som gynnar organisationen. Det är helt avgörande att lärande ses som en gemensam angelägenhet precis som organisationens framgång. Om utbildning (och utveckling) är obligatoriskt och upplevs som en form av kontroll snarare än lärande kommer det garanterat hämma och skapa motstånd hos många. Lärande och strävan mot att leda sig själv, både individuellt och tillsammans i ett större sammanhang måste vara ett eget val och komma av igen vilja. Påtvingat (uppifrån) kommer det aldrig fungera.
Att enbart fokusera på formella utbildningsaktiviteter med kontrollerande uppföljning för att främja lärande kommer alltså aldrig aldrig skapa en lärande organisation. Samtidigt är ju där många organisationer (och framför allt utbildnings och L&D team) rör sig idag.
5. Organisationens storlek blir ett hinder i sig
Organisationens storlek blir ofrånkomligt ett hinder för lärande och kunskapsdelning. Forskning visar att när antalet medarbetare överstiger 150 medarbetare minskar intern kunskapsdelning dramatiskt på grund av högre komplexitet i den formella organisationsstrukturen, svagare relationer mellan medarbetare, lägre förtroende för ledning, minskad träffyta mellan människorna och mindre effektiv kommunikation.
När storleken på en organisatorisk enhet ökar, minskar effektiviteten av interna kunskapsflöden dramatiskt och graden av intra-organisatorisk kunskapsdelning minskar.
6. Missar kopplingen till organisationens strategiska mål
Även de organisationer som jobbar aktivt med individuella och kollektiva lärprocesser, på alla nivåer i organisationen, missar ofta att koppla dem till organisationens syfte och strategiska mål. Det är absolut nödvändigt att kopplingen mellan individuellt och kollektivt lärande och organisationens strategier görs, annars hamnar resultatet av lärandet lätt i ”tomma intet” och kan till och med bli kontraproduktivt. Organisationer behöver jobba med att skapa en delad vision som ligger i linjen med organisationens övergripande syfte och strategiska mål. Det är grunden för att organisatoriskt lärande som verkligen bidrar till organisationens framgång och framtid.
7. Organisationen har inte tid
Många organisationer är svagt medvetna om att de står inför denna nödvändiga transformation men anser att de inte har tid just nu. Man väntar på att marknaden ska bli bättre, organisationen ska visa mer vinst etcetera – saker som troligen aldrig kommer hända utan någon förändring. Dessutom kan VD/ledningen ha en egen mer kortsiktig agenda med fokus på kortsiktiga resultat och vinster, som blir direkt hindrande (se nedan).
8. Reaktivitet - Förändras som reaktion på yttre krafter
Ett annat stort hinder är att organisationen förändras som reaktion på yttre krafter, snarare än att proaktivt initiera förändring. Det är lätt för en organisation att hamna i detta läge och att den aldrig hinner i fatt och kan sätta sig i förarsätet, förrän det är för sent. Ett vanligt exempel är situationer där man tappar marknadsandelar, till exempel att lågprisaktörer eller att nya aktörer kommer in från sidan med mer attraktiva erbjudanden. Organisationen försöker jaga i kapp i stället för att fokusera på att skapa sin unika position och sin framtid. Och ibland kan detta vara mycket tufft, man måste ju överleva kortsiktigt för att kunna finnas i framtiden.
9. Driver sin igen personliga vision i stället för organisationens gemensamma vision
När det gäller ledare, framför allt högre upp i organisationen, kan det vara utmanande att inte betrakta sin egen personliga vision som organisationens gemensamma vision. Det är även vanligt att ledare längre ned i organisationen främst drivs av den egna visionen men då kanske är mer omedveten om att den inte gynnar organisationens syfte och strategiska mål. Om medarbetare upplever att de jobbar för någon annans personliga mål så vill man troligen inte vara med och bidra mer en på en absolut lägsta nödvändig nivå.
Är det flesta organisationer är medarbetarna "compliant" men långt i från "committed". Dvs vi gör det vi ska och har blivit tillsagda att göra, men har inte det engagemang som krävs för den lärande organisationen.
10. Fragmentering i organisationen – silos
Fragmentering innebär att vi bryter problem i bitar. Då vi inte klarar av att driva organisationen som en helhet bryter vi den (problemet) i delar, som var och en ska drivas som en egen verksamhet. Varje organisation har till exempel en avdelning för ekonomi, inköp, HR, drift, IT och marknadsföring. Och det blir så lätt att verksamheten drivs i silos med egna budgetar och resultatfokus. Då blir varje ”del” sin egen angelägenhet istället för att alla ser organisationens framgång som sin angelägenhet.
Detta hindrar också mångfald, vilket är avgörande för att få in många olika perspektiv i strategier och beslut.
11. Intern konkurrens
Intern konkurrens uppstår när medarbetare försöker göra bättre ifrån sig eller "slå" andra i ett uppdrag i stället för att samarbeta. Många organisationer tror inte det förekommer hos dem men fragmentering och silos driver detta, ofta ganska omedvetet.
12. Fokus enbart på den kulturella dimensionen
Många L&D och HR-avdelningar fokuserar främst på den kulturella dimensionen och tar inte tillräckligt med hänsyn till andra dimensioner i en organisation. Till exempel missas ofta organisationens övergripande syfte, varför den finns och behövs. Man glömmer helt enkelt bort kunden. Det är också nödvändigt att även ta hänsyn till (och transformera) organisatoriska strukturer, hur arbetet organiseras och genomförs, hur ledarskapet fungerar, hur organisationen jobbar med inkludering och mångfald, och idag även den tekniska och digitala mognaden i organisationen. Centralt är också att synen på organisationen ändras, från något som består av ett antal delar (avdelningar/funktioner) till ett komplext system där allt samverkar.
13. Låg teknisk beredskap (Technological Readiness)
Avsaknaden av teknologisk infrastruktur och verktyg för lärande och kunskapsdelning är vanligare än vi tror. Även om organisationen har ett LSM eller en lärplattform så används den framför allt för leverans, administration och uppföljning formell utbildning ("command-and-controll" lärande). Den digitala mognade i organisationen är också ett hinder stort hinder och man är ovan att använda teknik för att driva förändring. Det flesta teknikinvesteringar används för att effektivisera och automatisera sådant som man redan gör, och inte för att skapa förändring och innovation.
14. Brist på incitament för lärande och kunskapsdelning
I många organisationer så saknas incitament för att lära, framför allt på team nivå. Det saknas också incitament att dela med sig av sitt lärande till kollegor och för att bidra till organisationens lärande i ett större sammanhang.
15. Motstånd mot förändring
Motstånd mot förändring finns i alla organisationer, både medvetet och omedvetet motstånd. Och om inte människorna i organisationen förstår varför de ska bidra till förändring så blir det svårt att överbrygga detta motstånd. I organisationer där människor eller team/avdelningar har skapat sitt eget existensberättigande krävs ett hårt arbete för att öppna upp organisationen för att vilja vara en del i många typer av förändringar.
16. Svårt att mäta effekten av den lärande organisationen
Ytterligare ett hinder är att det är svårt att mäta organisatoriskt lärande – och kunna bedöma i vilken utsträckning lärande bidrar till de strategiska målen, eller om det kanske till och med motverkar så man behöver ändra på något.
Ovan har vi beskrivit de vanligaste och största hindren för verksamheter att transformeras till en lärande organisation. Om du är nyfiken på och vill lära dig mer om hur du kan arbeta för att överbrygga dessa hinder så kan du lära dig mer här - Nio motorer för att utveckla och stärka den lärande organisationen.
Använder din organisation hela sin potential?
Använder din organisation hela sin potential? Eller finns det saker som hindrar er från att växa?
Tänk om du visste att din organisation bara nådde 40% av sin fulla potential? Skulle det inte förändra hur du tänkte på strategi?
SpryHouse har baserat på forskning, identifierat nio motor som beskriver de förutsättningar och förmågor som är gemensamma för organisationer som har lyckats bygga långsiktigt värde och en sund och varaktig tillväxt och vad organisationer kan göra för att öka dess mognadsgrad. Läs mer här …
På SpryHouse hjälper vi organisationer att transformeras till lärande organisationer, frigöra outnyttjad potential och omvandla det till förmåga, engagemang och innovationskraft som skapar värde på riktigt och till alla intressenter.
Vår tes är att många företag använder maximalt 40% av sin fulla potential. Vi tror på att alla organisationer kan frigöra mer potential och växa hållbart, hälsosamt och värdeskapande.